两年前，我在一家公司担任人力资源负责人。在工作中，对人力资源部门进行了一次变革，并取得了一定的效果。

变革起因是总经理的一封邮件引发的，本文将总经理和我的沟通邮件及后续变革情况概述出来，供同行作参考。

01

人力资源经理的困惑

某一年，到了年终考评时，人力资源部门得了一个中等，而原因是总经理的主观评价分数不高。

考核结果让我十分意外，工作过程中得到总经理的很多好评。但结果却不太好，困惑中，我给总经理写了一封邮件，如下：

张总：

从刚刚完成的部门绩效考核结果看来，人力资源部门的工作还有很大的提升空间。上一年度的工作中，我们的招聘、培训等工作按计划执行，也有不少亮点（过程中得到过您的肯定和表扬），绩效、薪酬体系也做了规范和创新，员工管理工作也按部就班。整体说来，人力资源部的同事们都兢兢业业、任劳任怨，绩效考核中各项重点工作按照计划完成。但在您对人力资源部的主观评价中，得分并不高。为了今年的工作能够改善，我希望能得到您的指点，我们的工作需要在哪些方面进行改善。谢谢！

02

总经理的答案

黄经理：

上一年度的工作中，人力资源部门做了不少工作，大家也比较辛苦。对于你需要我提出改善意见，我认为，具体工作上，你是人力资源的专家，我没有什么意见。

对人力资源部门主观评价分不高，整体上人是因为力资源部的工作没有达到我的期望。看到你的邮件后，我对这个问题进行了很长时间的思考，分享给你，也许会对你后续工作提供一定的参考价值。

我谈一下我对人力资源部门的期望我的目标是年度的销售收入和利润，我把指标分解给各部门时，在生产、销售、采购等这些部门我都很好分。在分解到人力资源部门时，除了人工成本外，什么指标是人力资源部门对我责任的承接？

后来我发现，人力资源部门主要的作用，还是协助我去管理各个部门，协助各个部门达成分解下去的目标。

我谈一下我对人力资源部门工作方向的看法人力资源分成了六大模块，各个模块都有对应的一套工作标准，这便于工作的管理。但各个模块的工作，我觉得缺少了一点“魂”

比如绩效考核，从规范性来讲无可挑剔，指标设置也很少争议。但我们的绩效考核对员工士气带来了什么影响？在去年的大环境下，员工收入普降，士气下滑，这与绩效考核的目的完全背道而驰。

力资源部门的目标只有一个，就是“团队建设”，打造一支能够承载公司战略的团队。分两个方面执行，一是给团队提供充足的人力，而且是具备执行战略能力的人力；二是确保团队的士气，充分调动员工的主观能动性，发挥出团队最大的潜力。

人力资源部门的所有工作，都需要围绕这一个目标和两个方面来开展，而不是各自为政，醉心于专业，忽视目标，本末倒置。

我谈一下对人力资源部门工作方式的看法人力资源的工作，是为了协助各部门、整个公司达成目标，在做人力资源方案时，多到其他部门走走，征求一下他们的意见。

最后，希望人力资源部门今年工作能再上台阶，取得更好的成绩。

03

人力资源体系的改变

在阅读总经理的回信时，我感触颇深。当我在致力于将人力资源工作做得更专业的时候，却脱离了人力资源对于企业的意义，有一种缘木求鱼的感觉。

要把灌木变成乔木，就需要找到人力资源管理的“魂”——人力资源部门的目标，也就是真正对企业产生价值的工作方向。

因此，经过一段时间的努力，我给人力资源体系“动了手术”，对人力资源部门工作格局进行了调整。

按照两个方向的要求，将人力资源部门工作分为两大板块：

• 配置板块，工作目标是为企业配置合适的人力，包括数量上的配置和能力上的配置；
• 激励板块，工作目标是激发团队及员工活力，保持员工士气。

打破六大模块的工作分工，人力资源部门从职能式的部门向功能导向的业务单元转变。

1.员工配置板块工作内容员工配置板块从企业人力需求出发，通过“人力规划（P）——招聘任用及培训（D）——人力盘点（C）——人力发展与优化（A）”的管理循环，打造持续合用的员工团队。图1  员工配置板块工作内容示意员工配置板块的工作基础是定岗定编和任职资格。定岗定编确定了公司人力需求的数量，而任职资格确定了人力需求的质量。

人力资源规划致力于从企业的战略规划和业务计划出发，明确企业在当前及未来一段时间内的人力需求。

员工配置的具体工作包括招聘、岗位历练、培训、轮岗等，其核心的目标就是将合适的人力资源调动到公司需要的地方，满足业务单元对人力的日常需求。

通过定期人力盘点，检验员工配置工作是否达到了规划的要求和业务单元对人力的实际需求。具体工作包括从数量上的盘点（半年一次），以及任职能力测评（一年一次）。

2.员工激励板块工作内容员工激励板块以企业目标和员工需求分析出发，将企业目标分解并与员工需求进行挂钩，同时建立员工达成目标的工作平台，通过调动员工的主观能动性确保企业目标达成。

员工激励板块包括了组织设计、绩效管理、薪酬福利等模块的工作内容。事实上，就是对员工在公司里的责、权、利进行设计，形成促进员工致力于达成企业目标的机制，如图2所示。

图2  员工激励板块工作内容示意目标分解体系是自上而下将企业目标分解到各业务单元。这里的目标分解与KPI（关键绩效指标法）分解有两个差别：一是分解的是目标，而不是指标。

二是目标分解并不是完全依托于现有的岗位设置，而是根据目标分解模式，调整岗位的功能定位及设置，使每个分解目标有对应的岗位完全承接。也就是说，是目标决定了岗位设置，而不是岗位设置决定目标。

工作平台建设是根据目标分解状况，通过组织、流程、权限的设计，明确各个岗位完成任务所要求的业务配合模式及每个岗位可以调动的资源。

业绩奖励体系从员工需求出发，以员工需求为奖励标准，并将之与目标达成情况挂钩。其主要的工作内容包括薪酬结构设计、奖金规则设计、晋升标准设计、福利设计等，对于中高管，可能还会有股权激励等设计。

不同层级、不同专业的岗位员工，其目标对企业的贡献模式不尽相同，需求也各有差异。奖励体系要根据这些差异，制定不同的奖励方案，确保激励的效果。

图3  员工激励板块工作内容逻辑关系示意04

新的人力资源体系运行评述

虽然具体工作内容相差无几，但新的人力资源工作分工模式与“六大模块”的传统分工模式却完全不同。

两大板块的工作是以目标为导向，分别有独立的、明确的工作目标；而六大模块以工作职能过程为导向。衡量六大模块工作绩效的指标，多数为过程性指标；而两大板块工作绩效衡量指标为结果性指标，两大模块的工作直接影响公司业绩。

新的人力资源体系以功能为导向，与原有的职能部门模式相比，目标更加明确，各项工作的方向更加清晰，评判标准也更直接，便于部门内部管理。

改版后的人力资源部门，在一段时间的适应期后，逐渐步入正轨。调整后的人力资源体系，因为目标与总经理更为契合、与各业务部门需求更加一致、对业务部门需求反应速度更快、与业务部门的关系大为改善，最终获得了总经理和各业务部门的认可，人力资源部门在接下来几年的考评中，始终处于优良。

虽然不知道这个变革的有效期是多久，但我认为，要让管理永葆青春，唯一不变的就是要持续改变。