昨晚应韩美制药人力总Megan邀请，在人力百科互助群做了一次主题为“人才盘点和继任者计划”的分享。活动有超过两百人报名，群众对这个主题的兴趣完全出乎预料。分享结束后大家热情不减，又抛出了不少有深度的问题。因时间所限，我当时的回答较为简略。还好后来把所有问题都一一记下，今天有时间重新梳理了一遍，增加了一些个人思考，在这里把答案文字整理给大家参考。

（1）怎么能够让部门负责人或公司负责人愿意做本岗位的继任者计划？

继任者计划一定要业务领导主导，最后才会取得成功。如何从一开始就获得业务领导的重视呢？之前我在个人公众号发表过一篇文章《动荡时期的HR应该做些啥？》，文中曾经从一个角度分析过这类问题。

对每个企业而言，在不同的发展阶段，都可能出现高峰期和低谷期，随时可能出现业务震荡，随之而来的就是人员震荡。做人才盘点和继任者计划就如同我们平时做消防演练，起到的是“养兵千日、用兵一时”之效果。假如平时不做好人才储备，准备好应急方案，那么一旦发生人员震荡，势必会给企业带来灾难性的后果，这是每一个理智的业务领导者都不希望看到的结果。因此，HR有必要向业务领导者阐明利害关系，让其认识到做继任者计划的重大意义。

（2）创业2-3年的公司需要做人才盘点吗？

创业公司做人才盘点的迫切性和重要性甚至超过了成熟公司。创业公司编制少、人员规模小，前期进入的都可以看做公司的骨干人员，恨不得一个顶几个用。这些人员的流失势必引发整个企业的伤筋动骨，给企业带来的损失远远超过成熟企业中的人员离职。因此，创业公司更应该早做准备，通过人才盘点和继任者计划，提前做好关键岗位人才的短期和长期规划。

（3）扁平化结构的组织，管理岗位有限，上升通道有限，如果做继任者计划，员工未来没有办法在本组织找到合适的管理岗位，如何有效避免人才的流失呢？

在扁平化的组织（比如一些创业企业），职业通道更多应该考虑的是横向移动，而不是垂直移动。员工在企业工作，追求的除了薪酬福利之外，一般就是自身的发展提升。企业需要向员工传达一个理念，就是：自身发展提升不一定需要靠垂直晋级实现，通过在组织内部横向移动，掌握不同的工作技能和积累更广的工作经验，同样是一种自身的发展与提升。

只有掌握这些综合技能、练就过硬的综合素质，才有可能让自己在未来向着职业生涯更高的层级冲刺。否则，根基不实的向上发展不过是建设空中楼阁，随时都有坍塌的危险。很多大公司为员工提供平级轮岗机会，其实也是这个道理。

（4）人才盘点的整个周期一般持续多久？

根据市场实践，人才盘点的周期长短不一，长的持续10个月到1年左右，短的2个月到半年都有。周期的长短取决于多种因素，比如：盘点岗位规模、人才信息系统的完备、管理者对人才盘点工作的熟悉和认可程度、业务高层的支持、人才盘点标准（胜任力、潜力等）的准备就绪程度，等等。

（5）如何梳理跨部门人才库？

人才盘点中会涉及大量的人才数据，而很多数据有可能是企业现有基础人事档案数据库没有的，比如：过往工作经历、工作技能、项目经验和人才测评结果等。人才盘点的过程和未来行动方案的实施都和这些人才数据紧密相关。如果能够通过信息化系统来梳理公司人才库，尤其针对那些人员规模较大的企业，可以取到事半功倍的作用。

有实力的大公司，通常会单独购买一套人才管理系统，或者购买现有人事系统中的人才管理模块；资源有限的公司，可以考虑自行开发相对功能比较简单的软件来达到目的。我们曾经只用Excel建立数据库来实施人才盘点的过程，比较辛苦，有条件的话严重不建议这样做。

（6）继任者计划应该如何做后续跟进？

继任者计划成功的关键在于对每位继任者的IDP（Individual Development Plan，个人发展计划）的跟进。企业可以用不同的办法来推动管理者对继任者发展计划的后续跟进，比如：

• 将继任者IDP的实施纳入管理者本人的绩效考核与未来提拔中；
• HR定期（每半年或每季度）统计所有IDP的实施情况，在公司高层会议上公布实施现状、找出差距，并落实下一步实施的目标和责任人；
• 管理者和员工相互之间坦诚沟通员工的IDP，这样员工也可以反过来敦促管理者对其IDP的后续跟进

（7）IDP会给所有员工做吗？还是只对继任者和关键员工做？

一般企业都会要求给所有的员工做IDP，但管理者和HR只会对继任者和关键员工的IDP做重点追踪。

（8）人才盘点的维度为什么不是潜力和绩效？

这个需要视不同的企业情况而定，我曾经看到过企业使用不同的维度作为人才盘点的标准，比如：有的使用绩效和胜任力，有的使用绩效和潜力，我甚至还见过GE使用绩效和价值观。具体使用什么标准作为盘点维度，我觉得取决于以下几个：

• 企业内部是否事先已经清晰定义了需要使用的那个维度，比如胜任力或潜力。据我观察，大部分企业都建有很清晰的胜任力模型，但是并没有对“潜力”的准确定义，大部分时候都是管理者的主观打分。如果标准定义不清，建议谨慎使用；
• 企业内部文化强调的重点是什么。比如GE，非常强调员工和企业价值观的一致，所以把价值观也作为人才盘点的一个维度。

就我自己实际操作的经验而言，我们建有完善的胜任力模型，但并没有过一个确切的潜力评估标准，所以一直使用了胜任力和绩效作为两个盘点维度。一般认为，胜任力和绩效九宫格的右上方三个空格区域是潜力人才的主要来源之地。

（9）继任者计划要不要和员工沟通？

同样，要不要沟通，也取决于公司的文化、管理者的成熟度和对团队管理的自信度。在过往经历中，我曾经见过经理和员工沟通继任者计划的，也有不沟通的。在我们现在的实际操作中，是把决定权交到了经理手上。不过，经理在决定与员工沟通继任者计划之前，需要认真考虑一个问题：继任者计划并非对员工未来发展或晋升的承诺，一旦沟通了继任者计划，经理该如何引导员工？如何避免员工产生不现实的期望值？

（10）如何处理在任者和继任者的关系？实际中如何操作？

在任者和继任者在平时的日常工作中，双方依然是正常的上下级关系。只不过，管理者特别需要注意的是：相比于其他的下属，对于继任者的个人职业发展要重点关注，定期评估继任者与在任者之间的能力和经验差距，并时刻确保继任人IDP的按时实施。

（11）人才盘点成功与否的衡量指标？产出评估？

衡量人才盘点和继任者计划成功与否的指标可以包括：

• 员工敬业度调研得分
• 组织健康调研得分
• 关键岗位的内外部招聘比例
• 关键岗位的人才主动离职率，或高潜人才的主动离职率
• 关键岗位具备短期和长期继任者的比例

（12）影子计划是什么？

这里的影子计划就是Job Shadowing或Shadowing Program。这是在职培训和领导力培训中常用的一种手段。在影子计划中，把一名待培养的初级员工安排到一名资深员工身边工作一段时间，让初级员工可以全方位的近距离地观察、学习资深员工的日常工作细节，资深员工也会利用这种机会向初级员工传授自己的经验和技能。公司不同，对这种计划的称谓也不同。比如，有的公司将这种机会叫做EA（Executive Assistant）：将一名需要重点培养的高潜人才派给公司CEO或VP做几个月的助理，让高潜人才可以迅速积累更高层级的工作经验，同时培养掌控全局的视角。

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